「課長の教科書」という本を読みました。
自分はまだ課長ではありませんが、部下がいる立場であり、かつ、現場と上層部の結節点にいるという意味で、大変勉強になりました。
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この本でいう「課長」は、通常の課長像と同じで、いわゆるマネジメント側を想定しているので、自分のように「マネージャーではないけど、一部ではマネジメント業務もやっている。プレイヤー業務の割合の方が大きい。」という立場からすると、若干異なる点はありますが、マネジメントを効果的にするという点で参考になる点が多かったです。
以下、書いてみます。
課長として最も大切な仕事は「部下のモティベーションを管理する」という仕事です。(p30)
この点で、「部下各人のプロフィール（性格、家庭環境、長所、短所、モティベーションの源泉など）を徹底して熟知しなさい。(p33)」としています。
中間管理職は、部下にルーティーン・ワークを徹底的に教え込み、ルーティーン・ワークから外れる例外を、すばやく発見できる仕組を作り上げることが仕事の第一歩(p55)
部下が「何かあれば課長に守ってもらえる」という実感を持って、安心して業務に専念できるような環境を作る。(p71)
Ｃクラス社員にこなせる仕事を、課長が見つけだして与えることです(p142)
これは難しく、やろうと考えていたけれども、うまくできていません。
本人に悪気はないけれども、どうしてもＣクラス社員という人はいます。仕事はやってもらわなければならないのですが、なかなか本人の能力に見合った難易度の仕事を見つけだすことが難しく。割り切って、アルバイトに頼むような仕事をやってもらえばよかったのかもしれないと反省することもあります。
また、課長のスキルとして以下の点が挙げられています。
部下を守り安心させる
悪い情報がどれほど素早く上がってくるかが課長の死活問題であり、
部下の失敗は課長の失敗です。
部下をほめ方向性を明確に伝える
部下をほめるという行為の意味は、感謝の意を示しつつ部下の進むべき方向をはっきりと示すこと、と説明されています。
ほめられた部下は、課長が望んでいることが身体に刷り込まれます（オペラント条件付け）。
日本の課長はほめるスキルが足りない。上司の沈黙は、部下への期待値の低さを伝えてしまうことを肝に銘じておかないとなりません。
何も伝えなければ、部下のモチベーションは自然に低下していく。
課長の考える「ほめられる成果」は自分の高い能力と業績を尺度にしているため、部下の成果の多くがどうしても迫力に欠ける。
まず部下の正しい行動をほめ、さらに小さいものでも成果を能力や実績に照らし合わせて評価する。
ほめるときは人前でほめる、ただ１人をしっかりとほめる
自分がこういう風にほめられたらうれしいだろうなということに想像力をフルに働かせて効果的に感謝の気持ちを表現すること。
部下をほめることの反対は、叱ることではなく、無関心でいること。
人間は自分から変わることにはあまり抵抗しないのですが、自ら誰かに「変えられる」ことにはとても強く抵抗する。
必ず人陰でこっそり叱る。
部下を叱るときにはまず「自分も過去に同じような失敗をした」「役員の～も同じ失敗をしていた」というような課長自らの失敗談や、会社の上層部にいる人の失敗談から入ると、全体の印象がピリピリせずに和やかになる。
叱った直後に、次のプロジェクトの話題などを出すことで、部下への期待をはっきりと示し、その場を明るい雰囲気で閉じることが大切。
部下のストレスを適度な状態に管理する。
コーチングの考え方で前提とするところは「問題の答えは、その人の中にこそ存在する」という発想が必要です。
部下の価値を認めていること、可能性を信じていることを部下にしっかりと伝えないと意味がありません。
コーチングの禁止事項としては、アドバイスや指示、提案、クローズドクエスチョン（オープンクエスチョンにする）があります。
経験や能力が同程度にある部下同士を、明確な基準を設けて競わせる。
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